実践 院内推進責任者養成コース
今や赤字病院が７割を超える中、地域社会に貢献する病院として存在し続けるために、多くの病院が経営改革を求められています。めまぐるしく変わる環境変化を乗り越え、制度改革に耐えられる真の経営体制づくりを構築するためには、抜本的な改革が必要なことは言うまでもありません。
そんな中、バランスト・スコアカード導入病院は２３％、キャッチアップ中が２４％（2007年8月弊社調査）と多くの病院が取り組んでおり、また導入済みの病院から医療機関に適した経営管理手法として高く評価されています。本研修は、病院バランスト・スコアカード導入の際に求められる人材を育成することで、貴病院の経営改革推進をご支援致します。
| 主催 | 株式会社日本能率協会総合研究所 http://jmar-im.com/iryou/ |
| 会場 | (社)日本能率協会 研修室 （東京都港区芝公園） |
| 開催時期 | 第９回 2008年 9月4日(木)～5日(金) |
| 対象 | 将来指向の経営管理体制の構築とその確実な実行を期したい病院の方々 （病院長等経営者、事務部門・医局責任者、部門責任者の方） |
| 講師 | 日本能率協会総合研究所 コンサルタント |
| 特別講義 | 診療報酬分析研究所 所長 帯谷 隆 氏 |
| 定員 | 8病院（1病院3名まで） |
| 料金 | 294,000円（税込）／病院 |
～ご推薦～
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病院におけるバランスト・スコアカードの利用も、実践の段階に入ってきたといえます。BSCは、実際に行ってみないと理解できません。頭で考えても、それだけでは何の役にも立ちません。まずは、作成プロセスを体験してみましょう。このコースには、病院でリーダーとなって推進していただける要件がすべて織り込まれています。病院BSCの伝道師となっていただくために、このコースへのご参加をお勧め致します。
髙橋淑郎
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本プログラムの５つの特徴
1 わが国産業界においてバランスト・スコアカード（BSC）の普及をリードする日本能率協会グループが、病院BSCの第一人者である日本大学商学部教授 髙橋 淑郎氏監修の下に作成したプログラムです。
2 バランスト・スコアカードの導入手法を、自院をケーススタディとして学ぶ具体的で実践的な内容です。
3 研修では、各院の抱える課題について分かち合い、討議を行うため、シナジー効果による課題発見と課題解決の取り組みについて広い視点で明らかにすることができます。
4 今回は、診療報酬分析研究所の所長の帯谷氏をお招きし、決して避けては通れない診療報酬改定への対応を戦略的に実践するために必要な、経営の視点からの報酬体系の「読み方」を学びます。
5 当研修に参加された方は、院内での推進責任者（ファシリテーター）として、貴院のバランスト・スコアカードの導入にご活躍いただけます。
※アクションラーニングは、グループで現実の問題に対処し、その解決策を立案・実施していく過程で生じる、実際の行動とその リフレクション（内省）を通じて、個人、そしてグループ・組織の学習する力を養成するチーム学習法
2 バランスト・スコアカードの導入手法を、自院をケーススタディとして学ぶ具体的で実践的な内容です。
3 研修では、各院の抱える課題について分かち合い、討議を行うため、シナジー効果による課題発見と課題解決の取り組みについて広い視点で明らかにすることができます。
4 今回は、診療報酬分析研究所の所長の帯谷氏をお招きし、決して避けては通れない診療報酬改定への対応を戦略的に実践するために必要な、経営の視点からの報酬体系の「読み方」を学びます。
5 当研修に参加された方は、院内での推進責任者（ファシリテーター）として、貴院のバランスト・スコアカードの導入にご活躍いただけます。
※アクションラーニングは、グループで現実の問題に対処し、その解決策を立案・実施していく過程で生じる、実際の行動とその リフレクション（内省）を通じて、個人、そしてグループ・組織の学習する力を養成するチーム学習法
研修の内容
| ◆ | 研修効果を高めるために、ご参加いただくにあたり、参加各院には振り返りのための事前学習に取り組んでいただきます。 |
| ◆ | 実際のＢＳＣ導入ステップに沿って研修を進めていきます。 |
| ◆ | ＢＳＣ導入の各ステップで講義を行い、十分ご理解いただいた上で、演習を進めていきます。 |
| ◆ | 演習は、自院をケーススタディとして、グループ毎に行います。 |
| ◆ | 演習の結果を発表し、参加組織が抱える共通の課題、個別の課題について討議し、解決の方向性を明らかにします。 |
特別講義の講師である診療報酬分析研究所所長の帯谷 隆氏は、診療報酬研究の専門家として、’06年診療報酬改定時には、医療経営情報の増刊号「’06診療報酬改定（2006年5月）」において、病院経営の視点から改定内容のポイント解説記事を執筆されています。
今後の政策動向を踏まえた、点数の「付き方」が意味する２０年度診療報酬体系の本当の「読み方」と、 これに対峙する医療機関のタイプに応じた、経営戦略への適切な活用方法を紹介していただきます。
今後の政策動向を踏まえた、点数の「付き方」が意味する２０年度診療報酬体系の本当の「読み方」と、 これに対峙する医療機関のタイプに応じた、経営戦略への適切な活用方法を紹介していただきます。
研修効果を高めるための事前学習への取り組みのお願い
当研修へのご参加にあたり、事前に以下の課題に取り組んでいただきます。
| ■課題１ | ＢＳＣに関連する以下の副読本をお読みください。 副読本「病院価値を高めるバランスト・スコアカード ―ＢＳＣ推進者のための実践ガイドブック―」 （メディカル・パブリケーションズ 2005年出版） |
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| ■課題２ | 予め現状資料収集を実践して頂きます。 指定のフォーマットに従って、予め外部分析（顧客と競合等について当院の弱み、強みの洗い出し）と 内部分析（当院の経営資源に見る強み弱みの洗い出し）に取り組んでいただきます。（研修当日にご持参ください） |
対象組織
| ◆ | 複数施設の統一的マネジメント手法としてBSCのメリット・効果を活用したいとお考えの組織 |
| ◆ | 経営ビジョン－中長期計画－年度計画－日常業務の連鎖を徹底したいとお考えの組織 |
| ◆ | マネジメントの基盤がなく、科学的なマネジメント手法導入を検討している組織 |
| ◆ | 業務の方法を見直すことなく、慣例でルールがとり決められている、またはルールが不明確な組織 |
| ◆ | TQMでの方針展開が十分浸透されず中途半端になっている組織 |
| ◆ | QCサークルその他の活動を導入しようとしたが上手く活動できなかった組織部門間の連携が上手くいかず、組織的な活動ができていないとお考えの組織 |
| ◆ | 次期幹部候補や中堅リーダー層の育成を目指す組織 |
| ◆ | 現場の業務の目標と経営目標との一体的な運用が不十分で、動きがバラバラな組織 |
弊社病院バランスト・スコアカード活用セミナーご参加者の声
◆明確な分析・ビジョンなしではしっかりした戦略マップが確立できないことが、いまさらながら確認できた。（医療法人Ａ会）◆理念・ビジョンの見える化により、人事考課制度の部署目標や個人目標に落としやすくなる。また、病院全体で取り組むことで、各職員に役割を与えて行き、達成できればモチベーションもあがることだろうと実感できた。（医療法人社団Ｋ）
◆根拠を明確にすることが重要ということが再確認できた。評価のための数値の明確化の必要性が理解できた。（自治体Ｅ病院）
◆ＢＳＣの持つ意味が良く分かった。具体的な演習でＢＳＣを作成できた点は、今後導入する場合に非常に参考になった。（医療法人Ｓ会）
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