【従業員エンゲージメントに関する10,000人調査2026】会社の「現在」だけでなく、「未来」をも共創する従業員エンゲージメントとは

コラム
【従業員エンゲージメントに関する10,000人調査2026】
会社の「現在」だけでなく、「未来」をも共創する従業員エンゲージメントとは

2026.10.26

株式会社日本能率協会総合研究所（JMAR、代表取締役社長：譲原正昭）では、300人以上の企業に勤務する正社員10,000人を対象に、企業における従業員エンゲージメントの実態とともに、社員が企業の変革や事業の成長に関わろうとする意欲を捉え、今後の企業の人事マネジメントに活用していただくことを目的に実態調査を実施しました。

今回の調査では、現在の仕事や会社への貢献意欲を示す「現在エンゲージメント」に加え、会社の将来の変化や事業の発展に関わろうとする「未来共創エンゲージメント」に着目しました。

調査結果のポイント

「現在」のエンゲージメントが高い社員の37.2％は、「未来共創エンゲージメント」の高群に該当しない
「現在エンゲージメント」の高群は19.7％、「未来共創エンゲージメント」の高群は17.5％。現在エンゲージメントが高い1,967人のうち731人（37.2％）は、未来共創エンゲージメントの高群に該当しませんでした。
社会貢献の実感や、新たな挑戦を相談・提案できる環境が、会社の将来への貢献意欲と関連
現在エンゲージメント高群の中でも、社会貢献を実感している人の71.0％、挑戦を上司や同僚に相談・提案できている人の72.5％が、未来共創エンゲージメントの高群でした。
職場の「健全性」「効果性」と、上司との対話の質が重要
職場の健全性と効果性がともに高い職場では、未来共創エンゲージメントの高群割合は69.1％。上司との対話が「伴走対話型」の社員では59.0％でした。
管理職を会社として支える仕組みと、次代の担い手の育成が重要
会社による管理職支援を高く評価する社員では、未来共創エンゲージメントの高群割合が61.5％。非管理職の管理職志向の肯定率は、全体の18.8％に対し、未来共創エンゲージメント高群では54.7％でした。

※主要な合成指標は5件法の構成項目平均4.00以上を「高群」としています。数値はいずれも本調査における分析結果です。

「エンゲージメントに関するビジネスパーソン1万人調査（2026年）」

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調査結果

１．「現在」のエンゲージメントの状態だけでなく、会社の「将来」に対する貢献意欲も捉えることが重要

仕事・会社に対する現時点の貢献意欲を示す「現在エンゲージメント」の高群は19.7％、会社の将来の変化や事業の発展に関わろうとする「未来共創エンゲージメント」の高群は17.5％でした。
「現在エンゲージメント」が高い1,967人のうち、731人（37.2％）は「未来共創エンゲージメント」の高群には該当しませんでした。
市場や事業環境の変化が激しい時代においては、社員の現在の仕事への意欲だけでなく、会社の未来を自分ごととして捉え、その実現に主体的に関わろうとしているかにも注目する必要があります。

図1　現在と未来共創のエンゲージメント高群割合

図1 現在と未来共創のエンゲージメント高群割合

２．社会貢献の実感や挑戦できる環境が、会社の将来への貢献意欲と関連がある

「現在エンゲージメント」が高い社員でも、仕事を通じた社会貢献を実感している人では、「未来共創エンゲージメント」が高群の割合が71.0％と、そうした実感を明確に持たない人の36.4％を上回りました。
やりたい仕事や新たな挑戦を上司または同僚に相談・提案できている人でも72.5％と、そうでない人の36.8％を上回りました。
会社の未来への参画意欲を考えるうえでは、日々の仕事の手応えを実感できることや、挑戦を相談・提案できる環境に目を向けることが重要です。

図2　「現在エンゲージメント」高群における主要4項目別にみた「未来共創エンゲージメント」高群割合

図2 現在エンゲージメント高群における主要4項目別の未来共創エンゲージメント高群割合

３．安心して意見を交わし協力できる職場と、役割や成長課題を明確にする上司との対話が重要

組織開発の考え方に基づき、職場の状態を「健全性」「効果性」の2つの観点から設定しました。「未来共創エンゲージメント」が高群の割合は、安心して意見を出せる「職場の健全性」と、協力して成果・改善を目指せる「職場の効果性」がともに高い職場では69.1％、両方とも高くない職場では5.9％でした。
上司との対話でも、幅広い話題を扱い、意見の受容や役割・成長課題の理解が得られる「伴走対話型」は59.0％と、「話題先行型」の22.0％を上回りました。
職場の風土づくりと、上司との対話の質の向上を併せて進めることが重要と考えられます。

図3　職場の健全性・効果性と未来共創エンゲージメント

図3 職場の健全性・効果性と未来共創エンゲージメント

図4　上司との対話タイプ別と未来共創エンゲージメント高群割合

図4 上司との対話タイプ別と未来共創エンゲージメント高群割合

４．会社による管理職へのサポート体制と、次代の担い手の育成が重要

管理職の役割は重要ですが、その分、会社として管理職をサポートする仕組みの構築も重要となります。部下育成・対話のための教育、育成行動を評価する仕組み、管理職同士の情報共有など、会社による管理職へのサポート体制を高く評価する社員では、「未来共創エンゲージメント」が高群の割合は61.5％でした。
また、非管理職の管理職志向の肯定率は全体で18.8％に対し、「未来共創エンゲージメント」が高群では54.7％でした。
会社として管理職の育成・対話を支えるとともに、役割や負担を見直し、次代の担い手が管理職として働く姿を具体的に描ける環境を整えることが重要です。

図5　会社による管理職への支援の評価と「未来共創エンゲージメント」

図5 会社による管理職への支援の評価と未来共創エンゲージメント

調査結果についてのコメント

本調査では、仕事・会社に対する現時点の貢献意欲を示す「現在エンゲージメント」の高群のうち、約4割が会社の未来のために貢献していきたい状態を示す「未来共創エンゲージメント」の高群に該当しませんでした。すなわち、従来のエンゲージメント調査で主に捉えられてきた「現在の仕事・会社にどう関わっているか」という側面と、「将来の事業の変化にどう関わりたいか」という側面は、必ずしも一致するわけではないことが分かりました。企業の将来の担い手である社員の変化への参画意欲を考える際には、現在の意欲に加え、社員自身が将来の成長と貢献を描けているかの両面を問うことが重要です。

「未来共創エンゲージメント」との関連は、本人の経験・行動を通じた成長や社会貢献の実感、挑戦を上司や同僚に相談・提案できるかという点、職場風土が安心して意見を出し協力して改善に取り組める状態であるかという点、上司との対話を通じて自身の役割や成長課題を理解できているかという点の3つの観点でみられました。さらに、管理職への育成・対話に関する教育、育成行動の評価、管理職同士の情報共有といった、会社によるサポート体制との関連も確認されました。

エンゲージメント向上の視点では、事業の将来像を示すだけでなく、社員が日々の仕事を通じてどのように貢献できるかを理解できることが重要です。例えば、上司との面談で、今後期待する役割、身につける能力、次に取り組む仕事を具体化することが考えられます。会社は、その実行に必要な学習機会や挑戦の機会を設けるとともに、管理職が面談や育成に充てる時間を確保できるよう業務分担を見直すことが考えられます。